Vers la stratégie augmentée

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11 avril 2016

Les études de marché ont la vertu de donner une vision panoramique des offres et acteurs dans un secteur donné. Elles permettent une première approche dans la réflexion stratégique pour confronter son positionnement à celui des autres et aux attentes supposées du marché. Toutefois, par le processus d’agglomération des données, elles concourent parfois à produire une vision froide du réel, dont les dirigeants et leurs équipes ne savent pas toujours quoi faire de manière très opérationnelle. Une vision désincarnée, coupée de l’expérience réelle du client et de ce qui se noue dans la relation.

Depuis quelques années, pour pallier cette représentation à plat du marché, j’ai développé un modèle correspondant mieux aux deux impératifs contradictoires des commandes de mes clients :

• trouver des leviers rapidement actionnables en matière de développement de la satisfaction clients,
• pouvoir inscrire la réflexion marketing et stratégique de l’entreprise dans un temps plus long, dans un soucis de pérennité des ventes.

Ce modèle est basé sur l’analyse des expériences vécues par les collaborateurs et les clients dans toutes les interfaces de l’entreprise avec son marché. Il consiste en un diagnostic impliquant ces deux catégories. Le dispositif original est basé sur une conception et une animation propre à chaque groupe, l’écoute interne alimentant l’écoute externe.

L’animation est conçue pour permettre de faire naitre une vision collective sur la base des expériences individuelles vécues, créant comme une vision augmentée de la réalité.

L’analyse est ensuite réalisée sur la base du tri, du classement et de la mise en correspondance des verbatim qui représentent autant de signaux faibles de l’état du système étudié.

Au sortir de l’analyse, il est possible :

• de vérifier le degré de cohérence entre les visions interne et externe des enjeux de la relation que l’entreprise entretient avec ses clients (y compris des raisons qui pourraient y mettre fin),
• de détecter des zones de friction dans la relation client qui doivent être adressées prioritairement, (en terme de sujets, de modalités d’intervention ou de résolution de problèmes),
• de mettre à jour des réponses possibles apportées par les clients et les collaborateurs (voire des pratiques existantes qui permettent de pallier les manques du système en place),
• de diagnostiquer l’origine des dysfonctionnements qui mettent en danger la relation client et par conséquent la survie de l’entreprise à terme.

Cette méthode peut s’appliquer dans des organisations de toute taille dont l’enjeu majeur est la préservation d’un lien sain et de qualité avec son public. C’est bien sûr le cas des entreprises avec leurs clients, mais elle peut tout aussi bien se mettre en œuvre dans un organisme public intervenant auprès d’usagers.

Le dispositif a été mis en place dans des secteurs aussi variés que la vente de matériaux par internet, les services à l’environnement, la fourniture d’énergie, l’accompagnement des personnes.

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