Affaire de morale, morale des affaires.

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6 novembre 2016

Quelque part, dans la campagne anglaise, …

En face de moi se tient un des fondateurs d’une entreprise de construction d’un pays du nord de l’Europe. Nous menons ensemble un business meeting imaginaire pour développer nos compétences linguistiques respectives. Consigne du professeur qui nous observe : « expliquez quel est votre métier et comment vous développez vos affaires dans vos pays d’origine, vos temps de parole doivent être équivalents » (in English for sure !).

La conversation s’engage et nous devisons d’abord poliment sur nos activités respectives. Puis mon vis à vis s’emploie à me décrire le processus et l’organisation qu’il a mis en place pour concevoir avec ses clients des projets de construction. Sa démarche est basée sur une coopération « à livre ouvert » avec le client, de l’émergence du besoin à la réalisation.

Alors forcément, comme tout processus coopératif, son sujet commence à m’intéresser fortement, notamment parce qu’il est en rupture des modalités classiques de développement dans ce secteur. Je pose une question a priori tout à fait innocente. « Qu’est-ce qui vous a conduit à modifier aussi profondément la nature de vos relations avec vos clients ? C’est courant dans le secteur de la construction chez vous? »

Et là, un blanc. Quelques secondes suspendues. Il hoche la tête pour signifier que « non, ce n’est pas courant ».

Commence alors le récit d’un homme qui – face à des demandes et des comportements qu’il juge anticoncurrentiels et obsolètes – a décidé de faire autrement. Un homme qui pendant quatre ans va mobiliser autour de lui ses collaborateurs, ses clients, ses partenaires pour les convaincre d’élaborer avec lui de nouvelles pratiques professionnelles basées sur la confiance et la transparence. Il parle de morale, d’honneur, … d’exemplarité pour ses fils.

C’est l’histoire d’un homme dont les croyances personnelles ont permis à son entreprise de renouveler un business model à bout de souffle, de modifier la relation avec ses clients, d’attirer de nouveaux talents, de se différencier et de croître depuis maintenant plusieurs années. Un homme qui a aujourd’hui d’ambitieux projets de croissance dans un monde ou beaucoup parlent de repli.

Me revient alors en mémoire la série d’entretiens que j’ai menée en 2013 auprès de dirigeants, créateurs de leurs entreprises pour essayer de comprendre leurs motivations au-delà de l’aspect économique. Ce que j’ai alors appelé l’empreinte identitaire du dirigeant sur la structure et la culture de l’entreprise était alors apparue très clairement, prenant racine dans l’histoire de l’individu et dans son parcours.

A écouter l’écho que cette conversation a laissé en moi ces dernières semaines, je constate combien elle renforce ma conviction que les leaders n’ont pas vocation à devenir des gestionnaires. Leur rôle n’est pas de perpétrer une tradition dans un milieu d’affaires donné.

Quels que soient leur style, leur charisme, leurs modalités de communication, ils sont – en tant que personnes et au-delà de leur rôle social – des marqueurs culturels forts des organisations. Dans le cas dont je parle, c’est l’ensemble du business model de l’entreprise qui se trouve modifié par la confrontation du réel et de la morale personnelle du leader.